Какое будущее ждет Голливуд и почему победа останется за Netflix

Фриц подробно объясняет, почему Sony пропустила революцию в киноиндустрии и проиграла конкуренцию Disney, дополняя свой рассказ детальным исследованием Netflix и Amazon, главами о китайском рынке и отдельным дотошным разбором новой бизнес-модели, которую создал Disney.

Это универсальная книга, ориентированная как на просто любопытных людей, так и на профессионалов киноиндустрии, при этом очень журналистская, то есть написанная доступным языком. В ней много важных деталей, которые дают всеобъемлющую картину о состоянии индустрии, хоть и без какого-то специального глубокого анализа. Не дожидаясь перевода на русский язык, рассказываем о самых важных выводах Фрица.

С каждым годом студии будут выпускать все меньше фильмов для взрослой аудитории — то, что иногда принято называть артстримом (art + mainstream) или просто качественными драмами. Вызвано это, в первую очередь, финансовыми соображениями. Как бы странно это ни звучало, но на неудачном фильме за $40 миллионов студии теряют радикально больше денег, чем на неудачном фильме за $100 миллионов. Маркетинговые расходы на выпуск обеих картин сопоставимые, но если насыщенный спецэффектами релиз что-то да собирает (зрители идут на них в любом случае, если не за качеством, то за зрелищами; и если не американские, то китайские), то фильм со средним бюджетом, если валится, то полностью — и в результате студия может потерять $20 миллионов на $100-миллионном фильме или $38 млн на $40-миллионном.

Кино и так малопредсказуемый и низкомаржинальный бизнес, так что рисковать деньгами, которых немного, студии будут все меньше. Тренд этот наметился давно и с каждым годом будет лишь усиливаться. Конечно, совсем такое кино никуда не исчезнет — остается фактор «Оскара», который для всех студийных руководителей, кроме Disney, до сих пор остается довольно важным. И хочется, конечно, в этой ситуации по традиции обругать жадных корпоративных бюрократов, которые давят настоящее искусство, но проблема в том, что виноваты в сложившейся ситуации не студии, а зрители.

Чем дороже становятся билеты в кино, тем меньше зритель готов рисковать и тем выше вероятность, что он выберет не оригинальный фильм, а жанровое кино — адаптацию книги, комикса, сиквел и так далее. С драмами, инди, авторским кино или артстримом ситуация еще сложнее: зритель готов идти на них только при условии, что это будет настоящий шедевр. Что-то абсолютно выдающееся и неповторимое. Если же речь идет просто о хорошем кино, то зритель предпочитает смотреть его дома на VOD. Это в том числе связано с тем, что любители авторского кино (в самом широком смысле этого слова) — в основном, люди взрослые и семейные, и поход в кино для них — не просто купить билет, а найти бэбиситтера, время и так далее. Они готовы это сделать, но редко и только на что-то совсем событийное.

Маркетинг кино, соответственно, усложнился: если раньше надо было убедить зрителя в том, что кино хорошее и его надо смотреть, то теперь надо убедить его посмотреть именно в кинотеатре. А это радикально сложнее.

Да, крутое авторское кино до сих пор может собирать серьезные деньги, и примеров тому множество: два-три раза в год случается очередной «Ла-Ла Ленд» или «Три билборда на границе Эббинга, Миссури», но делать на этом бизнес все сложнее. Студийным начальникам приходится объяснять корпоративным начальникам, зачем они дают режиссерам огромные деньги. А вторые, в свою очередь, попрекают, что у студий рентабельность дай бог 10% в хороший год, а у Disney — 30%, и она вообще драмами не заморачивается. Соответственно, студии все чаще отказывают режиссерам в финансировании рискованных замыслов и режиссеры идут... в Amazon и Netflix, где их ждут с распростертыми объятиями.

Зрители действительно не хотят ездить в кинотеатры на инди-драмы, но они очень хотят смотреть их в тишине и уюте собственного дома — именно это обстоятельство стало главным открытием для шефа Netflix Теда Сарандоса. Он выяснил, что несмотря на обилие сериалов, 30% пользователей стабильно хотят смотреть кино.

Для Netflix кино всегда было источником если не проблем, то забот. Во-первых, права стоят очень дорого. Во-вторых, ты зависишь от студий, которые передают права строго на определенный срок, и потом надо заново договариваться, платить еще большие деньги и, что самое важное — всегда есть риск, что тебе откажут. Собственно, так и случилось: Disney объявил, что забирает с Netflix все свои фильмы, и для стримингового гиганта это был очень ощутимый удар. Чем дальше в лес, тем больше студии понимали, что Amazon и Netflix становятся их прямыми конкурентами — новыми полноценными студиями.

Осознав, что его пользователям нужно кино, Netflix решил не зависеть от сторонних производителей и делать кино самостоятельно. Но киношники — снобы и консерваторы и с большим придыханием относятся к кинотеатральному показу, считая его практически сакральным явлением. Поэтому поначалу никто не загорелся идеей делать «телефильмы» для стриминговой платформы. И тогда Netflix достал свой самый весомый аргумент: гигантский мешок денег.

Студии не только не хотят финансировать рискованные арт-фильмы, но и не хотят больше платить актерам гигантские зарплаты. То есть если ты Роберт Дауни-младший и от тебя зависит судьба многомиллиардной франшизы, то да, тебе заплатят столько, сколько ты скажешь. А если ты Уилл Смит, то студия скажет тебе ужаться, потому что времена нынче пошли голодные и $20 миллионов за роль + проценты от проката никто тебе больше не предложит.

Фильм Дэвида Эйера «Яркость» — один из двух примеров, наиболее точно иллюстрирующих утверждение о неизбежной победе Netflix в борьбе с консервативным киносообществом. У «Яркости» был производственный бюджет в $40 миллионов и серьезная проблема: фильм был основан на оригинальной идее, а значит, автоматически был высокорисковым мероприятием. Студии были готовы выделить проекту плюс-минус $50 миллионов. А Netflix же предложил $90 миллионов, из которых $45миллионов — Эйеру, Уиллу Смиту и продюсерам. Легко догадаться, чье предложение выбрал режиссер.

Все громкие премьеры оригинальных фильмов, которые до сегодняшнего дня были у Netflix — это проекты, от которых отказались студии, — в первую очередь по финансовым соображениям . А у Netflix таких проблем нет. Вот есть великий режиссер Мартин Скорсезе, который хочет снять крутую драму про киллера на службе мафии под названием «Ирландец», с выдающимся кастом: Роберт Де Ниро, Аль Пачино и Джо Пеши. Проблема в том, что бюджет драмы (!!!) — $120 миллионов. Может ли какая-нибудь студия потянуть такой бюджет? Конечно, нет. Даже величие Скорсезе не помогает. А Netflix — может. И дает сразу $125 миллионов. В процессе съемок уже вылезли за бюджет в $140 миллионов — и ничего. Будет самый дорогой фильм в карьере Скорсезе.

Шеф Каннского кинофестиваля может сколько угодно обещать не брать фильмы Netflix в конкурс, а Спилберг — брюзжать, что нельзя их номинировать на «Оскар», ведь их в кино не показывали. «Ирландец» Скорсезе может и вовсе не выйти в кинотеатрах — и чего, прокатить его мимо номинаций на «Оскар»? А это ведь только начало. Netflix делает молодым и старым режиссерам предложения, от которых сложно отказаться: снимайте что хотите, нате вам сколько угодно денег.

Для глав киностудий стало совершенным сюрпризом изменение баланса сил в пользу телевидения, пишет Фритц. Кинобоссы относились к руководителям телевизионных подразделений сочувственно, если не сказать покровительственно: ведь они творили популярную культуру, создавали мечты для зрителей во всем мире и зарабатывали сотни миллионов долларов, в то время как их телевизионные коллеги просто делали умеренно популярные сериалы. Да, телешоу всегда приносили больше денег, но они никогда не были престижными.

Тут важно знать один тонкий нюанс: у большинства каналов нет своего производства, и сериалы для них делают студии, у которых же и остаются все главные права. То есть канал пару раз показывает их в эфире, а дальше они живут и приносят деньги именно студиям: международные продажи, продажи на кабельные каналы, продажи на региональные каналы, продажи на DVD, Blu-Ray и потом на VOD — на всем этом зарабатывали именно студии. И зарабатывали много. Но при этом «телек» не был престижным, не был главным.

И вдруг все поменялось. Буквально за несколько лет сериалы стали основным способом потребления контента, темой для разговоров, двигателем развития поп-культуры и предметом бесконечных статей и книжек. Фокус неожиданно и радикально сдвинулся с кино, от которого массовая аудитория теперь ждала в первую очередь новых «Мстителей» или «Звездных войн», на сериалы, где каждый год появлялись десятки выдающихся произведений от главных авторов и режиссеров.

Киноначальники оказались на обочине поп-культуры, а сериалы стали проносить по-настоящему большие деньги. Фритц в качестве примера приводит великий сериал «Во все тяжкие». Когда руководители Sony Television пришли с предложением к шефу студии Майклу Линтону, он сказал им дословно следующее: «Это самая идиотская идея для сериала, которую я когда-либо слышал. Кому может быть интересно его смотреть? Но если вы считаете, что надо делать — делайте, это ваши карьеры в конце концов». Сериал «Во все тяжкие», помимо мировой славы и достойного места в топе главных сериалов последних лет, принес Sony еще $400 миллионов долларов прибыли.

Сегодня уже все забыли, но изначально затею Marvel Studios снять фильмы про Тора, Железного человека и Мстителей в Голливуде считали самоубийственной глупостью, а The Los Angeles Times даже написала издевательскую статью про сумасшедших, которые зачем-то хотят потратить сотни миллионов на непопулярных комиксовых героев (под «непопулярными» в данном случае подразумеваются «неизвестные среди людей, не читающих комиксы»). А когда Боб Айгер из Disney покупал Marvel за $5 миллиардов, все крутили у виска. Но сегодня уже никто не смеется.

Фритц в своей книге рассказывает прекрасную историю о том, как в 1998 году Sony решила купить у Marvel права на Человека-паука. Со стороны студии это было логичным шагом: Человек-паук был самым популярным персонажем комиксов. Но неожиданно хозяева Marvel предложили Sony купить права на всех героев — и за $25 миллионов. Руководители студии, в первую очередь Эми Паскаль, над этим предложением даже не думали, мол, «зачем нам никому не известные герои» Отдельно за Паука просили $20 миллионов, но эта сумма Sony показалась слишком большой. В результате договорились о том, что за каждый фильм про Паучка студия будет отдавать Marvel $10 миллионов + 5% от прибыли.

Отличная история, ведь мы с вами уже знаем, сколько в итоге заработают в прокате «никому не известные супергерои»: $10,8 миллиардов. Но Бен Фритц из этой истории делает, на наш взгляд, не самый правильный вывод: «Это была ошибка всей жизни — если бы Sony заключили эту сделку, они бы стали несокрушимой силой, которой стал в последствие Disney».

Ошибочно думать, что обладание правами на героев Marvel автоматически сделало бы Sony чемпионами. Как показывает история, даже с одним Человеком-пауком студия справиться не смогла: фильмы зарабатывали все меньше и меньше, и в результате супергероя пришлось отдавать (временно) Marvel — чтобы кино хорошее получилось.

Да и вообще, права на персонажей Marvel в разное время были у самых разных компаний. Например в 2000 году Artisan Entertainment «владела» Дедпулом, Человеком-муравьем и Черной пантерой и собиралась делать о них малобюджетные фильмы straight to DVD. То есть вообще без кинотеатрального проката. Сейчас, когда «Черная пантера» обогнала в Америке по сборам «Титаник», это звучит, конечно, совершенно дико. Но у Artisan ничего не получилось, и права вернулись обратно Marvel. А Железный человек когда-то принадлежал New Line Cinema. У студии даже был сценарий, но его не хотел запускать в производство шеф студии Боб Шайе: «Я никогда не сделаю фильм, в котором Железный человек будет летать. Это же абсурд! Железо не может летать». В результате сценарий пылился, пылился и не пригодился.

И только глава Marvel Studios Кевин Файги придумал, как сделать из второстепенных героев комиксов многомиллиардную франшизу, которую любят миллионы поклонников по всему миру. Например, первым делом Marvel провел фокус-группы среди.... детей. Им показали изображения всех героев «первой волны» и спросили, с игрушкой какого из них им больше всего хотелось бы поиграть? Дети все как один назвали Железного человека. Почему Файги удалось то, что не получилось вообще ни у кого до него? Потому что он очень любил комиксы, все их читал и понимал. Он не относился к своим фильмам как к продукту, а старался рассказывать истории. Да, это были простые истории, но при этом рассказанные искренне и с любовью.

Одна из главных проблем кинобизнеса в том, что он не совсем про бизнес. Кино как товар продавать сложно, а предсказать, какой фильм будет успешным, а на каком ты потеряешь все деньги и сгниешь в долговой тюрьме, практически невозможно. Голливуд всегда жил (и во многом до сих пор живет) за счет stupid money — денег богатеньких буратинок, которым хочется на площадку, к звездам, на красную ковровую дорожку и чтобы в титрах назвали продюсером. Эти товарищи чаще всего на берегу соглашаются, что вложение рискованное и можно все потерять. Ну или не соглашаются, но возвращение денег через суд — процесс долгий, сложный и дорогой. Студии уже знают, как общаться с богачами, но отношения с корпоративными хозяевами — а все студии сейчас кому-то принадлежат — это совершенно другой разговор. Нельзя просто взять и сказать «был плохой год», потому что на третий раз тебя попросят освободить кресло.

Традиционно основной стратегией всех студий была диверсификация рисков: в год надо выпускать не меньше определенного количества фильмов, среди которых будет несколько дешевых комедий, серьезных драм с потенциалом на «Оскар» или «Золотой Глобус» и несколько крупнобюджетных развлекательных жанровых фильмов. В свое время эту стратегию зафиксировал и популяризировал великий продюсер Джеффри Катценберг: «На каких-то фильмах вы непременно потеряете деньги. Но какие-то станут настолько популярны, что покроют и затраты, и потери, и еще может даже прибыль принесут». Именно эта бизнес-модель была многие годы основной: выпускать много разных картин с разными бюджетами и надеяться, что по итогам года хитов будет больше, чем провалов. Среди прочего эта модель предполагала, что шеф студии, дающий «зеленый свет» на производство фильмов, более-менее одинаково хорошо разбирается как в развлекательном жанровом кино, так и в серьезных проектах с оскаровским потенциалом. И система работала.

Но потом начались те самые изменения, о которых мы говорили ранее, — зрители стали реже ходить в кино и требовать более качественных развлечений, выросли риски производства «серьезных» фильмов.

Первой студией, приспособившейся к новому положению дел, стала Disney. Боб Айгер совершил в индустрии революцию тремя очень простыми решениями. Во-первых, он покупал компании, которые были идеологически совместимы с его корпорацией, — то есть владельцев франшиз, которые можно было монетизировать и в кино, и в парках развлечений, и в продуктовых линейках Disney. Во-вторых, купив эти компании, он не менял команду и не вмешивался в ее работу. В-третьих, исчез вечный студийный бич под названием «нельзя менять дату релиза ни при каких обстоятельствах». Если фильм требовал доработок, его возвращали в студию, а не выпускали в сыром виде в прокат — это было вкладом Джона Лассетера (один из основателей студии Pixar. — Правила жизни) в корпоративную идеологию Disney: «Никто не запомнит, что мы выпустили фильм вовремя, зато все запомнят, что он был плохим». И, наконец, Disney полностью отказался от производства драм или фильмов, рассчитанных на престижные награды. Мало «Оскаров» (да и те в технических номинациях), зато рентабельность бизнеса в 30%. Втрое выше, чем у ближайших конкурентов.

Идея «не лезть не в свое дело» и не пробовать чинить то, что и так хорошо работает, кажется очевидной любому разумному человеку. Но для индустрии развлечений, в которой каждый суслик не просто агроном, а кандидат агрономических наук, она оказалась революционной. Джон Лассетер и его команда всё знают про мультфильмы? Отлично — Pixar никто не трогает, в творческие процессы не лезет и какие мультики им делать не говорит. В результате Pixar процветает, а опыт Лассетера перенимают в Disney Animation, которая впоследствии сама превращается в выдающуюся анимационную компанию («Город героев», «Зверополис»). Кевин Файги и его команда всё понимают про героев Marvel? Ни шеф студии, ни глава корпорации к ним не лезут. Кейтлин Кеннеди знает больше всех про вселенную «Звездных войн»? И, опять-таки, никто её не трогает: зарабатывает миллиарды и слава Богу. Для индустрии, в которой руководитель студии обязательно должен был влезать с правками в сценарий, руководить монтажом и, вообще, всячески участвовать в творческом процессе, подход Disney был совершенной дикостью. Делегировать полномочия! Как можно! Ведь тем самым руководитель студии становится лишь наемным менеджером, а совсем не художником... для многих, без преувеличения, это настоящая жизненная трагедия. Тем не менее, успех Disney так очевиден, что уже сейчас большинство студий внутренне готовы перестроиться и попробовать его повторить, заключает Фритц. Вот только получится ли у них это?

Текст: Иван Филиппов, автор телеграм-канала «Запасаемся попкорном»